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Decálogo para la correcta implantación de un ERP

La implantación de un nuevo ERP es concebida con ilusión por parte de una empresa que ve en el nuevo sistema una soporte para su crecimiento futuro. No obstante, hay que ir con cuidado, porque este proceso puede ser una pesadilla.

El proceso de implantación de un sistema informático de gestión es una labor muy delicada, en la que muchas empresas han tenido muy malas experiencias. Se trata de un proceso indispensable para el desarrollo de una empresa que empieza a adquirir cierto tamaño, que no está desprovisto de riesgos.

A partir de mi propia experiencia y de conversaciones con empresas que han vivido estas situaciones, me atrevo a aventurar diez consejos que creo que pueden ser de utilidad a organizaciones que estén plantándose dar el salto.

DECÁLOGO

1.- Empezar a trabajar con tiempo. Cuando se empiece a intuir que el sistema actual tiene limitaciones que, al ritmo de crecimiento de la empresa, pueden convertirse en problemas insalvables en el futuro, ya se puede empezar a trabajar. Ha llegado el momento de analizar las operaciones de la compañía, la información de gestión que se maneja y los sistemas informáticos que les dan soporte. Y documentarlo todo. De esta manera, cuando se quiera iniciar de verdad el proceso, se habrá ganado mucho tiempo. Recomiendo que este trabajo tan importante lo haga alguien de fuera de la empresa, primero porque hacer bien ese trabajo resulta esencial, y segundo, porque mi experiencia me dice que si se lo encargamos a alguien de dentro, no encontrará nunca tiempo para llevarlo a cabo.

2.- La elección del programa a implantar es fundamental. Mucho más importante de lo que se piensa. Cómo veremos más adelante, recomiendo que en la fase de implantación se hagan las mínimas modificaciones en el programa, por lo que durante el proceso de elección nos tenemos que asegurar que el seleccionado encaja en nuestra forma de operar. El proceso a seguir tiene dos fases: A) Selección de candidatos y análisis de sus funcionalidades, y B) Estudio muy pormenorizado del candidato finalmente seleccionado. En esta fase viene muy bien el análisis de las operaciones de la compañía que recomendaba hacer en el punto 1. Aconsejo buscar referencias y visitar empresas con el mismo programa y parecida operativa para ver cómo hacen las cosas.

3.- Estirar la fase de trato comercial con la empresa candidata a suministrarnos el software. Durante esta fase, todo es disponibilidad. Luego, tras la firma, aunque el trato sea bueno, se ajustan milimétricamente a lo firmado. En Fase comercial es el momento de sentarnos mucho tiempo con sus expertos y comparar las funcionalidades del programa y sus opciones de configuración para ajustarse a nuestra operativa, para ver si coinciden al 100%. Si hay funciones esenciales que no están soportadas de base, recomiendo valorar muy seriamente buscar otro programa a implantar que ofrezca esta función, en vez de arrancar el compromiso de que modificarán el programa para adaptarlo a nuestras necesidades. Una modificación seria de programa es un problema para las futuras actualizaciones, puede crear problemas de rendimiento y es un foco de inconsistencia de la información de gestión.

4.- Repasar muy bien el contrato, especialmente el alcance del trabajo, porque después de firmarlo, la consultora que hace la implantación es implacables señalando como ampliación del "scope", facturable aparte, todo lo que no se haya reflejado en el documento firmado. Además tienen la sartén por el mango, porque de las dos partes, son los únicos que saben de verdad lo que tienen por delante..

5.- Antes de firmar, asegurarnos de que el programa adquirido solucionan el 100% de nuestras necesidades. Es común que la parte comercial de la empresa que nos quiere vender el programa quiera convencernos de que lo que adquirimos es suficiente, para después comprobar que algunas funciones están soportadas por módulos que deberemos pagar aparte. Especialmente hay que analizar la parte de inteligencia de negocio (acceso a la información de gestión y la generación de informes y listados)… Si en la fase comercial hemos acordado que harán alguna modificación del programa para adaptarlo a alguna funcionalidad básica de la empresa, el contrato debe recogerlo, junto con la garantía de que esa modificación quedará perfectamente integrada con el resto de funcionalidades.

6.- El diseño de la plataforma hardware merece un estudio especial y mente abierta para valorar soluciones alternativas a los planteamientos conservadores que los departamentos de sistemas de las empresas tienden a elegir, por sentirse incómodos con plataformas que no dominan y por querer cubrirse las espaldas teniendo cerca de sus proveedores de siempre. El ahorro puede ser espectacular y la fiabilidad y rendimiento, igual o mejor.

7.- El proceso de implantación. Un proceso de implantación puede ir como la seda o ser un infierno. La clave es la solvencia de los consultores encargados de la implantación. Es esencial conocer, antes de firmar, quienes van a formar parte del equipo y tener referencias: cuantas implantaciones han hecho en empresas del mismo sector o con problemáticas funcionales parecidas. Es esencial que sean disciplinados en la aplicación de una planificación y metodología. Es importante, si el equipo implantador tiene experiencia, asumir su metodología de trabajo, que es garantía de éxito. De alguna forma, en una implantación estamos pagando este conocimiento. Durante el proceso de implantación nos resultará muy útil todo el conocimiento y la documentación generada durante la fase de análisis de la operativa de la empresa de la que hablo en el punto 1.

8.- Modificaciones al programa. Las mínimas indispensables. Estimo que es preferible dar soporte a una operación básica de la compañía de la forma como el programa la contempla, teniendo en cuenta su capacidad de configuración, que no adaptar el programa para funcionar de la forma como se hacía antes. Las modificaciones de programa dan generalmente problemas de rendimiento, de coherencia y con las actualizaciones de versión. Además, se supone que detrás del diseño de un programa de gestión de alto nivel hay mucho conocimiento operativo.

9.- Atención a los usuarios. Una implantación puede suponer un shock para los usuarios, a los que vamos a pedir, no sólo que trabajen con otro programa y otras pantallas, sino que, en muchos casos, hagan las cosas de otra manera, precisamente para adaptar la operativa de la empresa a la forma de funcionar el programa.

10.- Acostumbrarse a una nueva forma de tratar la información. La ventaja de un ERP es la centralización de la información en una única base de datos construida de forma coherente. Inicialmente, los usuarios pensarán que era más versátil la anterior forma de trabajar (posiblemente a base de Excel configuradas a medida), pero las ventajas de la consistencia, la solvencia, la integración y la fiabilidad aconsejan usar el modelo del nuevo programa. En todo caso, previamente tendremos que habernos asegurado de que todas nuestras necesidades de información están soportadas por el nuevo sistema, de alguna manera.

Consejo extra. Durante el proceso de implantación, la empresa debe destinar al proyecto recursos de primer nivel, en términos de tiempo de la alta dirección. Es esencial un gerente de proyecto de primera línea directiva, con capacidad analítica, visión de negocio, resolutivo y con interlocución en todas las áreas funcionales de la empresa. Es imprescindible la disponibilidad de la dirección general para la adopción de decisiones que le deben llegar "digeridas".

www.ramonananos.com


R. Añaños de Marketing e Internet 2008 01:00:00 GMT+0100


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